Les règles d'or d'une stratégie d'internationalisation réussie

Tenter l’aventure entrepreneuriale à l’étranger est un défi relevé par de plus en plus de Français. Selon les chiffres 2019 de l’Insee et de la Direction générale des Douanes et Droits indirects, la France comptait avant la crise sanitaire 129 000 entreprises exportatrices de biens — principalement des PME¹   — pour un tissu total de trois millions d’entreprises. Pour réussir ce pari d’internationalisation, l’entreprise peut exporter depuis son pays d’origine ou investir dans le développement de filiales localisées sur des marchés ciblés. Concrètement, cela peut permettre de : 

• trouver de nouveaux relais de croissance
• renforcer la visibilité de l’entreprise
• diversifier les risques
• attirer une nouvelle clientèle d’envergure
• réduire les coûts de main-d'œuvre
• faire des économies d’échelle (c’est à dire la baisse du coût moyen de production d’un produit ou service résultant de l’augmentation des quantités produites)
• ne pas dépendre d’un unique marché 

Nous vous présentons le témoignage de Diane Esslinger, VP Expansion² de la start-up Payfit qui a réussi ce défi, en vous précisant les étapes et les conditions d’une stratégie d’internationalisation réussie. 

Comment réussir l’expansion internationale de votre entreprise en procédant par étapes ?  

Cadrer la stratégie d’internationalisation est la première étape d’une expansion réussie. Entreprise française présente en Allemagne, en Espagne et en Italie, Payfit développe “un outil innovant, agile et intuitif qui offre aux jeunes dirigeants une visibilité immédiate sur leurs tableaux de bord de trésorerie. Cela va passer par la digitalisation de tous les aspects complexes liés à la paie et aux ressources humaines ”. Cette start-up parisienne a pensé “assez tôt” par-delà les frontières : “Lorsque nous avons constaté que notre solution répondait à un réel besoin du marché français, celui de simplifier la gestion de la paie, nous avons commencé à observer d’autres marchés, notamment en Europe. L’Index Mondial de Complexité de la Paie³  publié en 2019  révélait que 7 pays européens étaient présents dans le Top 10. Nous avons vu une véritable opportunité de nous implanter en Allemagne, en Espagne, en Italie” explique Diane Esslinger, VP Expansion chez PayFit. 

Les trois étapes de ce développement international ont donc été enclenchées comme suit :

1.    Réaliser une étude de marché : "Si nous prenons l’exemple de l’Italie, nous avons procédé en deux temps, avec une étude de marché théorique que nous avons confronté avec le marché en pratique, en embauchant notre premier business developer⁴ . Son rôle de couteau-suisse est majeur puisqu'il couvre toute la chaîne commerciale, de l’étude d’acteurs et concurrents à la gestion des premiers tests clients, en passant par la prospection et la définition des premières cibles pertinentes” résume Diane Esslinger.  

2.    Construire une offre adaptée au marché : “Le code du travail et les réglementations de paie ainsi que la fiscalité étant différentes dans chaque pays, notre produit est donc nécessairement adapté à chacun de nos marchés. Avec notre business developer, nous construisons une proposition commerciale propre et adaptée à chaque pays”. Elle poursuit avec l’exemple italien chez Payfit : “Nous avons constaté que la paie n’était pas réellement un problème pour les TPE⁵/PME car elle était déjà entièrement externalisée. Nous avons donc centré notre discours marketing et commercial sur l'intérêt et l’importance de ré-internaliser la paie, en présentant l’ensemble des enjeux stratégiques associés à cette internalisation : plus de visibilité et de transparence, meilleur pilotage des coûts RH, simulation des coûts complets pré-embauche et impact des promotions internes.”  

Autre exemple réussi, celui de Meero, plateforme qui met en relation des photographes et des entreprises. Son cofondateur Thomas Rebaud a pensé à l’internationalisation “dès le premier jour” : “Le but de notre première plateforme est de mettre en contact des photographes avec des marques à forte notoriété et donc souvent internationales. Nous avons ouvert notre second pays six mois après le commencement de Meero. Nous opérons aujourd'hui dans 110 pays.” Le cofondateur de l’entreprise qui a levé 205 millions d’euros en 2019 revient sur l’étape majeure de cette stratégie : “S'installer dans un autre pays demande un long moment de réflexion sur l'adaptation de la stratégie du groupe au pays ciblé. On pense avoir des cultures proches, mais en réalité le business s'opère de façon très différente aux États-Unis, en Allemagne, en Angleterre... Passer quelques mois à comprendre les spécificités culturelles des pays ciblés peut sembler être une perte de temps au début, mais s'avère systématiquement être un gain de temps et d'argent sur le moyen terme.” En effet, cela permet de limiter les risques liés à l’expansion. Il est fondamental de considérer certains aspects comme : 

• L'instabilité des taux de changes : les taux de change ont une grande importance pour l’économie d’un pays, et en particulier pour son commerce extérieur. 
• Le cout d’apprentissage de la main d’œuvre : les pays d’accueil sont tous extrêmement différents avec des avantages et également des risques pouvant nuire au développement d’une entreprise ou à la réalisation de ses projets. 
• La culture propre à chaque pays  : ne pas considérer la culture du pays vous conduira certainement à l’échec. Une communication marketing non adaptée ou un discours qui n’est pas fait “sur-mesure” ne vous permettra pas de pénétrer efficacement le marché choisi. 

3.    Identifier les marchés internationaux les moins difficiles à pénétrer en fonction de votre activité

Pour s’implanter à l'international, le marché choisi ne doit plus avoir de secret pour vous. L’étude de marché vous permettra d’identifier l’endroit idéal pour la croissance de votre entreprise. Diane Esslinger précise : “Le choix du pays dépend des priorités que vous vous donnez et si vous pensez pouvoir répondre à une demande sur ce marché. Aussi, cela dépend de l’échéance de retour sur investissement que vous vous donnez pour la conquête de ce marché.” Et de poursuivre : “L’exemple de l’Italie réunissait trois critères majeurs pour nous. La complexité de gestion de la paie parmi les plus élevées au monde, nous conférant un avantage compétitif grâce à notre capacité d’automatisation. Ensuite, le maillage économique : un tissu de TPE/PME qui est l’un des plus denses en Europe, nous offrant ainsi un large marché adressable. Et pour finir, la proximité géographique et culturelle avec nos marchés et équipes historiques, afin de faciliter la continuité de partage de nos valeurs et la communication entre équipes internes.” Le potentiel de ce marché doit donc être évalué en amont pour s’assurer de la réussite du projet.  

Une analyse stratégique approfondie devrait vous permettre d’identifier les opportunités et menaces des marchés vers lesquels vous comptez vous orienter.
Pour cela, il existe 2 méthodes principales :

• La matrice SWOT  ( Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, soit un acronyme qui se traduit en français par Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces). En plus de déterminer les points forts et les faiblesses de votre entreprise, l’analyse SWOT vous permet de dresser un diagnostic complet de votre secteur d’activité (évolution de marché, concurrence, nouveaux entrants…). Cette matrice est idéale si vous souhaitez avoir une vision d’ensemble synthétisant les éléments internes et externes. 
• La matrice PESTEL (Politique, Economique, Social, Technologique, Environnemental et Légal) : cette méthode d’analyse permet de mieux comprendre l’environnement global dans lequel vous vous apprêtez à évoluer à l’aide de 6 facteurs externes à votre entreprise et de mieux positionner l’entreprise et ses produits ou services par rapport à ses concurrents. En effet, plus vous maîtrisez les évolutions du marché et ses influences externes, plus vous êtes en mesure de vous y adapter.

Outre les avantages du marché choisi, l’opportunité d’entrée peut varier (succursale, franchising, export, octroi de licences etc…). Thomas Rebaud, cofondateur et directeur général de Meero précise : “La meilleure façon d'appréhender ce sujet reste d'ouvrir son compte de résultat et d'y mettre des coûts en face des potentiels revenus. Si ouvrir une succursale implique un coût majeur (comptabilité, bureaux, ...) pour des revenus lointains, à moins d'avoir des revenus importants, il faut mettre cette option de côté et regarder du côté de la franchise et de l'export, souvent bien moins onéreuses.”

La mise en oeuvre de l’internationalisation peut se faire à différentes échelles selon la taille de l’entreprise. Le statut juridique de l’entreprise doit alors s’adapter à l’internationalisation voulue. Il importe de faire un point avec un spécialiste (fiscaliste, expert en droit des entreprises, comptable, avocat d’affaires, etc.) sur les différents statuts juridiques afin d’opter pour celui qui épouse le business model et la stratégie globale de l’entreprise.

Comment adapter son offre à une nouvelle clientèle ? 

Gérer une entreprise internationale doit être synonyme de flexibilité. Les besoins et attentes ne seront pas les mêmes selon le pays ou la culture. Diane Esslinger, au cœur de l’expansion internationale chez Payfit confirme : “Chez nous, c’est le réacteur principal de notre produit qui doit être adapté et reconstruit de toute pièce à chaque fois, pour créer un produit sur-mesure et répondant aux normes réglementaires et logiques de gestion locale. Le fait d’avoir créé notre propre langage de programmation au démarrage de PayFit nous permet de reconstruire et répliquer facilement une solution répondant aux spécificités de chaque marché. C’est cette agilité propre à notre produit qui fait notre force.”

Faire bon usage des outils numériques dans sa stratégie d’internationalisation  

Réussir son internationalisation passe aussi par une bonne communication entre les différentes filiales. Et à l’orée d’une sortie de crise, l’influence des outils numériques va continuer de croître. “Ils sont clés, car ils permettent une meilleure communication entre les équipes, ou même de réaliser une analyse du marché en amont sans avoir d’équipe sur le terrain. Avec la crise sanitaire, les outils numériques sont devenus très importants quel que soit le périmètre d'action (national ou international), puisque la distance géographique est complètement relativisée” affirme Diane Esslinger. Même son de cloche chez Thomas Rebaud : “Multiplier les pays, c'est multiplier les coûts dans tous les départements de l’entreprise, souvent à revenu unitaire inchangé. L'unique possibilité de rendre le tout censé, reste souvent l'investissement en amont dans des outils numériques et technologiques. Il est, la plupart du temps, presque impossible de faire sans.”

Quelles sont les différentes stratégies d’internationalisation ?  

Une entreprise qui souhaite s’internationaliser a plusieurs possibilités. Elle peut opter pour différentes stratégies : 

• Stratégie de rationalisation : c’est la stratégie d’internationalisation la plus connue. En délocalisant ses ateliers, l’entreprise fait baisser ses coûts de production à l’aide d’une main d’œuvre locale moins coûteuse (salaires plus faibles) ou grâce à une optimisation fiscale (impôts ou cotisations sociales plus bas). Malgré des frais de transport plus importants, cette méthode permet à l’entreprise de baisser les prix et d’améliorer ses marges.
• Stratégie d’approvisionnement : l’entreprise va se rapprocher de sa source de matières premières ou de ses fournisseurs. Cette stratégie présente plusieurs avantages : elle permet à l’entreprise de disposer d’un meilleur contrôle de ses approvisionnements et de bénéficier d'une main d’œuvre qualifiée qu’elle ne trouve pas forcément sur son territoire. Cette démarche s’avère particulièrement performante en termes de coûts et de délais. En revanche, elle peut être risquée d'un point de vue logistique.
• Stratégie de marché : l’implantation à l’étranger va permettre à l’entreprise de conquérir de nouveaux marchés. Si cette stratégie s’avère risquée, car elle suppose une bonne capacité d’adaptation au marché visé pour répondre à la demande locale, elle peut être payante si elle permet d’accéder à des marchés porteurs. Par ailleurs, en produisant sur place, l'entreprise se rapproche de sa clientèle et contourne les barrières tarifaires (droits de douane) et non tarifaires (quotas d’importation limités). La difficulté repose sur sa capacité à embaucher sur place.

Lors de leur internationalisation, les entreprises peuvent opter pour l’une de ces stratégies ou en mettre plusieurs en oeuvre au même moment. 

L’économiste et professeur de stratégie d'entreprise à la Havard Business School Michael Porter distingue 4 options d’internationalisation : 

• l'orientation stratégique internationale : le pouvoir décisionnel est concentré au sein de l’entité pivot (siège…) qui est implantée dans le pays d’origine de l’entreprise et les activités menées par les entités à l’étranger (point de vente, usine) sont peu coordonnées. 
• l'orientation stratégique globale : en théorie, cette méthode permet de coordonner des activités géographiques réparties dans plusieurs pays à l’aide d’une maison mère qui centralise le pouvoir de décision afin de répondre au marché mondial de manière harmonisée. Dans les faits, cette stratégie est rarement retenue, car elle n’est efficace que pour certains secteurs d’activité (informatique, aéronautique…). 
• l'orientation stratégique multinationale : Cette stratégie cherche à répondre aux conditions de chaque marché national visé. Les produits sont donc adaptés à la demande locale. En conséquence, le pouvoir de décision est dispersé et les activités menées dans les différents pays d’implantation sont peu coordonnées. 
• l'orientation stratégique transnationale : L’objectif de cette stratégie est de penser globalement et d’agir localement. Concrètement, elle a pour objectif de concilier les avantages de la standardisation (vision commune, économies d’échelle) et l’adaptation pour les activités en aval (adaptation des produits aux exigences locales, notamment). Le pouvoir décisionnel est décentralisé et les activités géographiques, dispersées, se caractérisent par une forte coordination.  

PME¹ : Petite ou Moyenne Entreprise
VP Expansion² : Vice Présidente de l’Expansion internationale
Indice Mondial de la Complexité de la Paie³ : l'index Mondial de Complexité de la Paie 2019 dévoile les tendances, les défis et les complexités liés à la gestion des processus de paie
Business developer⁴ : le Business developer a pour mission de trouver de nouveaux leviers de croissance d'une entreprise et d'apporter des solutions et/ou projets pour développer le chiffre d'affaires de manière directe (nouveaux clients ou produits) ou de manière indirecte (marketing, communication).
TPE⁵ : Très Petite Entreprise